— Если коротко, главное — это централизация управления, исключение дублирования функций и, как следствие, повышение эффективности работы. Все функции по управлению финансами и экономикой, бухучету, работе с заказчиками и поставщиками уже на протяжении нескольких лет постепенно концентрировались в управляющей структуре — исполнительной дирекции. В апреле в нее были переведены специалисты из отделов СРСУ, а в июле на базе производственных участков филиала в составе дирекции образовано Управление строительства магистральных трубопроводов, которое занимается только производством, причем весь его персонал работает вахтовым методом. Исключение лишних звеньев в виде профильных отделов в филиале позволило сократить документооборот, повысить оперативность в принятии решений и усилить контроль за их исполнением, а также сняло с производственников груз административной работы.

— Чем продиктована необходимость преоб­разований?

— Больше 25 лет «Спецгазавтотранс» развивался как предприятие с разветвленной сетью филиалов, то есть структурных подразделений, наделенных достаточно большой самостоятельностью. Они сами занимались поиском заказчиков, осуществляли производственную деятельность, вели отчетность. Дирекция занималась стратегическим планированием и сведением общей отчетности. Когда у филиалов была возможность работать напрямую с заказчиками, эта модель была эффективной. Возможно, кого-то из строителей она и сейчас устраивает. Но мы должны учитывать специфику нефтегазовой отрасли. А в ней произошли серьезные изменения. Ужесточились требования к бухгалтерской отчетности, финансовой дисциплине, соблюдению корпоративного стиля. Самое важное — изменился порядок распределения объемов работ. Сегодня все объекты проходят через конкурсные торги. И закупки материалов и оборудования для собственных нужд мы тоже обязаны проводить через тендер — это требование «Газпрома». В таких условиях производственным подразделениям просто не нужна самостоятельность — вся работа с договорами и финансовые потоки все равно идут через управляющую структуру.

— Вы брали за образец уже готовую модель управления или разрабатывали ее самостоятельно?

— В этом направлении работают многие компании. Мы, конечно, интересовались опытом наших производственных партнеров. В определенных моментах он оказался полезен. Но за основу мы взяли наши собственные идеи, которые разрабатывали три года. Процесс оказался длительным, потому что нельзя было резко ломать сложившиеся связи и цепочки между линейными подразделениями. Теперь, проанализировав первые результаты, мы готовы идти дальше.

— И чего вы хотите добиться в итоге?

— Мы выстраиваем ясную и прозрачную систему управления, отвечающую современным требованиям. Это повысит конкурентоспособность «Спецгазавтотранса» и, надеемся, получит пол­жительную оценку наших заказчиков, в том числе новых партнеров, с которыми мы прорабатываем программу предприятия на будущие периоды.